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麻省理工斯隆管理学院教授库斯玛诺演讲实录

时间:2018-11-22 14:49:13 作者: 来源:本站 点击:次 【收藏到QQ书签

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  再一次感谢张首席的精彩演讲。下面我们有请麻省理工学院斯隆管理学院的迈克尔·A.库斯玛诺演讲,他演讲的题目是《平台战略》,掌声有请。

  迈克尔·A.库斯玛诺:非常感谢各位,很荣幸能够来到青岛来到海尔,我不知道我个子不够高,大家看得到我吗?首先我要感谢张总裁,感谢您组织了这个论坛,也欢迎了我和其他的客人。这个机会非常好,我们可以共享我们的思想,也是让我们更加深入地了解海尔这个令我们感到非常神奇的企业。

  我要给大家来讲一下我对于平台战略的一些想法。刚才张总裁已经在海尔进行了实践,但是我想再来具体谈一下这个战略如何能够引领我们未来的发展之路。最近我写了一本书,称之为《耐力制胜》。首先给大家简单来介绍一下这本书。牛津大学出版社要求我在2005年做一个报告,他让我回顾一下在过去25年当中的教学体验,看看我对于战略或者创新上面有一些什么样的思考。我深思熟虑之后提出了六大原则,我觉得成功的企业需要具备这六大要素。一方面它需要在某一个时代非常成功,与此同时他要不断重塑他自身才获得这个耐力。我一开始研究了日本的汽车公司,研究了微软的软件公司,之后又研究了互联网的公司。在2002年的时候我也写过一本书称之为《平台领导力》。我也研究过软件的一本书籍,2010年我写了这本最新的书《耐力制胜》,中文版是上周刚刚出版,我现在手头不多,不能给每个人送一本,但已经翻译成中文了,我给大家简明扼要来介绍一下这本书,总结了对微软、谷歌等公司多年的研究的体会。

  我花了很多的时间来研究这些战略和创新,尤其是在互联网时代的战略和创新。我发现有一个全新的现象出现,我把它称之为一个坚决的创新和商品化的时代。什么意思呢?也就是说客户需要有新的产品、新的功能、新的服务,但是生产制造这些产品的知识呢,应该说在全球已经非常广泛地分布了,所以竞争异常激烈,尤其在价格和创新方面的竞争异常的激烈,因为创新不断的驱动价格下降。这个趋势由来已久,我们可以想想电子时代刚刚出现的时候,就从硬件可以看出它的价格不断下降,功能不断上升,今天很多软件都已经是免费的了,这就是所谓的商品化和大众化的趋势。

  我们还看到中国的企业,比如说海尔和其它一些公司,它可以生产和设计、制造任何你想得到的产品,所以中国的价格已经成为世界价格,每个人在进行生产制造的时候必须要和中国的制造业进行竞所谓的网络效应和正反馈,这是一个非常传统的概念了。

  记得150年之前随着火车刚刚开始,包括铁路也是一个铁路网,一个公司有可能只能够建一条线,但是如果不同的公司他们的铁路线互联成为一个网络的话,整个火车网络的价值就呈现指数级的增长,它可以给客户带来的价值也是极速的增长,所以有更多的公司可以围绕这个铁路网络来构建自己的服务平台,就像传真机或者是互联网也同样体现了这个网络效应。比如说传真机大家都有吧?我有一个理论就是,第一个买传真机的人他至少还要另外买两台传真机,这就是所谓的网络效应。

  那如何在企业经营当中运用这么一个理念呢?对于互联网公司来说非常的明显,有可能对其它的行业来说不是这么明显,但今天我想给大家来谈一下实际上在全球的产业,比如说是数字家庭方面这样一个行业的网络,如果有更多的企业能够参与,能够提供相配套的符合产品的话,也同样可以产生一个网络效应。这是一个网络的互补图,中间是一个平台,周边有很多互补性的产品和服务。

  现在在美国和全球正在进行许多的平台战,就像门户网站、智能手机,它做食品、游戏、企业软件小支付、动力系统以及数字家庭等,和微软、苹果、索尼、三星、海尔都有过多年的合作,我也给他们来提供咨询,如何创造一个数字家庭的平台。如果要建立这个平台有很多附属的子平台,在现在的世界当中我们可以看到大平台之间或者是它之上有很多小型的或者新兴的平台,在互联网当中实际上我们可以有一个底层的平台,它之上还有很多的应用平台,所以对数字家庭这个平台而言,它需要有很多不同层次的平台,而且需要众多公司互相的合作,这是一个全新的生态系统。

  这个地方是一个非常简单的例子,平台扩张的例子。在这里我用了facebook这个例子,在中国我们可能有QQ空间、人人,这个是比较老的一个社交媒体平台。其实在这方面我们有很多的例子,这点很有意思,就是一个平台它可以只有一个规模,但是它可以非常的有用,你可以看到facebook上面分享信息、分享音乐、分享图片、照片,这一切都是非常非常的顺畅的一个分享。

  还有一个非常独特的平台市场,它可以为一个共同的目标把各方结合在一起来分享信息,是共同的目标使大家驱动着这个平台,创造这个平台的价值,然后增加这个平台的价值。facebook你看到它不仅仅吸引了一方,它可以吸引广告商,广告商他们想要触达用户,facebook对于用户来说是免费提供这个平台的,但是用户越多,这个平台对于这个公司就越有吸引力,他们就可以在facebook上面做广告,然后facebook也可以赚更多的钱。

  不仅仅如此,你看到还有一些比如说像软件开发者、游戏开发者可以在facebook上开发游戏。facebook本身没有所有的使这个平台有创新能力,有了这样一个公开的平台就可以汇聚软件的公司,还有其它的合作伙伴也是一样,比如说数字内容提供商。他们在一起可以吸引更多方的加入,这样我们这个平台的价值就越来越大,这个是我们大多数人都已经熟悉的事实。

  但是,在《耐力制胜》这本书当中我的论点非常具体,就是在平台市场上其实这个未来取决于一个网络的效应,你在这个平台上必须要有各种补充的要素能够达到一个协同效应。在这个平台市场上赢家一般是有最好的平台,而不是最好的产品。如果你能够建立一个最有协同效应的平台你就会胜出。我很多年之前研究了索尼的录像市场,大概25年之前我就写了一本书,讲到了为什么索尼输给了GVC(音)在录像市场。索尼有非常好的产品,但是GVC有一个非常好的平台策略,它是联合了40多个公司采用了它的标准,和很多的公司合作给用户提供了新的功能,然后赢得了这个市场。

  另外一个例子就是苹果的电脑,1994年开发了一个非常好的产品,但是在PC市场上他们输给了微软和英特尔的DOS系统。所以最好的产品它赢不得市场,而是最好的平台才能够赢得市场。那什么是最好的平台呢?最好的产品随着时代而变,但是我们知道最好的平台它至少有三个特点,有一些其实我们也已经听到了这些特点。刚才张首席在讲到自己商业生态圈的时候已经讲到了,首先平台必须是一个开放的系统,其它的公司其它的用户是可以进入这样一个平台的。第二个就是这个架构相对来说是模块化的,也就是说其他的人员他们可以在这个平台上来进行创新、创造,然后这样他们可以使这个平台变得更好,这个平台不断越来越改善,然后吸引更多的外部的用户。第三个是和前两个相关的,也就是最好的平台一般来说都有最强有力的补充创新。最强有力是什么意思呢?用户真的想得到这样一个应用。所以这是最好平台三个元素。

  那么苹果是另外一个我经常使用的例子,2003年苹果是一个非常好的设计公司,非常好的生产公司。我们可以在这方面感谢乔布斯。但是苹果在这之后有了一个非常大的变化,因为直到20世纪前十年中期他们才重新起死回生,一度曾经濒临破产。现在苹果已经超过了微软,成为世界上最有价值的公司。

  苹果到底做了什么呢?应该说做了一个脱胎换骨,他们不仅仅现在生产电脑,不仅仅生产PC,他们还生产iPhone、iPad,他们创造了一整套的平台,围绕这个平台有一系列的产品。你看苹果的数据,从04年这个数据就有很大的变化。苹果在早期的时候他们建立了内部的一个平台联系自己的产品之后他们的利润开始上升。在苹果内部的管理层就有这样一个非常大的争论,乔布斯想继续控制用户的体验,但是他的管理层说服他,你要真正成功必须要成为一个产业的平台,必须要把平台打开开放给世界的其他人。在那个时候苹果的用户大概占全世界用户的2%,而视窗系统的用户是98%,直到苹果向windows的用户开放了他的平台,就成了世界上最成功的公司。

  在2012年你可以看到他们的销售又开始下降了,因为很多的公司在抄袭苹果的产品,所以我们可以看到苹果的设计已经开始同质化了,很多的公司在模仿他的设计。

  在全球的智能手机平台竞争当中,苹果已经输掉了。谷歌和安卓他们以自己的生态系统现在正在胜出。你可以看到对于谷歌安卓来说现在已经有了很多的被授权方,即使海尔的手机也在使用安卓,只有苹果在使用他们的操作系统。所以,苹果现在这个平台还是介于自己公司内部的一个平台和行业的平台之间,但是谷歌安卓已经成为一个行业的平台,所以这是最大的一个不同。

  现在我们来看看和海尔比较接近的例子就是智能家居,数字家居的概念。这个是来自《商业周刊》四月份的一篇文章,“你真的想跟你的厨房对话吗?”厨房这个地方代替的就是智能家居的概念,也就是你是不是希望你家庭当中的家用电器,比如说加热系统、空调系统或者是音响系统、电视系统,你是不是想要所有的装备相互之间都对话?你是不是希望把这一切和你的家庭的保障系统、安全系统联系在一起。我们现在已经有了这样的一些技术,但是这些技术局限于个体的公司,他们现在还没有创建一个全球性的平台。十年以来很多的公司都已经在探讨这个问题,但是现在还没有达到这样的效果。

  我用这个例子来谈谈我们这个平台策略的概念。大家可能看不清楚这个字,这个是海尔所做的一个控制装备,还有一些网络的功能,它和不同的电器进行沟通。这也许是我们智能家居平台的基础,通过这样一个平台我们可以省水、省电,同时让我们的安保系统能够遥控和我们进行通信。

  这个也是海尔生产的一些电器,你希望把这两者连在一起,这么做当然会有价值,但是你真正要获得这方面的价值必须要做很多的事情。首先你必须要创造说服人们为什么要使用这样的一个平台,通过这样的一个平台他们可以得到什么样的好处。非常有可能,海尔本身可以生产这一些产品,但是家庭它可能不仅仅要把这些电器连在一起,同时他们希望能够把一些数字内容联系在一起。同时你看到软件应用的开发者他们可能也必须要涉入其中。所有的体系都会产生很多的数据,它们都可以帮助你节能或者帮你做好防止煤气泄露的工作,及时报警等等。其实把这些系统联结在一起有很多的方式,也有很多的好处,但是没有任何的一个公司有足够的知识和技能把所有的这一切都连在一起。

  所以,我一直都在研究一个所谓的平台战略工具包的概念,这个很快地给大家介绍一下。我们首先要去做出一个决策,我们到底生产产品还是搭建一个平台,是不是其它平台能够提供一些补充的技术,同时我们作为一个平台的公司也必须要做4个关键的决策。第一个就是我们是自行制造还是让合作伙伴去做。第二就是技术方面,模块化技术做到了什么程度,或者我们的知识产权的开放和封闭的选择,同时我们必须要去吸引到生态系统的其它的合作伙伴。第四个决策就是我们必须要优化内部来把利益冲突最小化。比如说大多数的平台都是自己做一些补充元素,比如说像微软自己做视窗,同时也建OFFICE,但是windows必须和其它一些公司的浏览器一起做,否则这就不是一个行业的平台,这只是一个公司的平台,所以在这方面怎么处理这种利益的冲突?还有比如说我们怎么样让一个技术成为一个新兴平台的核心。海尔可能是控制器技术,它可以嵌入在任何一个产品中,如果我是海尔,我可以创造这样的一个技术,然后你的供应商、合作伙伴,共同实现这个平台的愿景,来突显这个商业的机会,然后让这个市场引领众多的合作伙伴来追逐,当然还有更多的企业要建立新的行业标准,这也不是一家企业能够实现的。

  所以我要强调,就像刚才张首席也说过,我们已经进入了互联网的时代,我们也在建立一个生态系统,海尔正在伟大的进程当中进行尝试,我预祝海尔能够获得巨大的成功。

  主持人:在互联网的时代,整个组织逐渐扁平化,每个人都是一个自主决策的主体。但是呢,在这种时代可能影响最大的是一些学者的观点,一些意见领袖。刚才著名的库斯玛诺教授给咱们阐述了今天论坛的主题,他把平台战略的核心、平台战略有用的工具以及平台的领导力向给我们进行了一个详细的诠释,这种影响力对我们整个在互联网时代每个个体都有很大的冲击。再一次掌声感谢库斯玛诺教授。

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